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최근 패밀리 레스토랑들이 고전하고 있습니다. 과거에는 항상 손님들로 북적여서 예약이 필수였지만, 최근에는 예약을 하고가면 오히려 민망할 정도로 손님들이 확연히 줄었습니다. 한때 패밀리레스토랑은 20세기에 가장 트렌디한 음식점으로 손꼽혔지만 최근에는 대표적인 레드오션 시장으로 전락하여 아예 시장에서 철수하거나 순차적으로 매장을 폐점하는 등 대대적인 구조조정중에 있습니다.

이미 시즐러, 마르쉐, 토니로마스 등이 한국 시장에서 철수하였고, 아웃백 스테이크나 TGIF 등도 실적이 현저히 떨어졌습니다. 일 예로, 최근 롯데리아가 인수한 TGIF는 전성기 때 56개점이었으나 2015년 기준으로 12개 매장이 줄어 단지 44개에 불과한 실정입니다.

이 같은 부진은 소비자 심리에 발빠르게 대응하지 못했기 때문으로 판단됩니다. 경기가 어렵다는 인식이 늘고 있는 와중에 패밀리 레스토랑이 다른 레스토랑에 비해 비싸다는 인식이 팽배해지면서 고전을 면치 못했습니다. 4인 가족 기준으로 10만원이 훌쩍 넘는 부담스러운 가격 때문인지 주 타깃층이었던 가족 단위 손님들이 크게 줄어들었습니다.

하지만, 가장 큰 원인은 외식 시장이 커지면서 패밀리레스토랑의 입지를 흔들만한 다양한 ‘맛집’이 많아졌기 때문입니다. 과거 패밀리 레스토랑이 스테이크 등 미국식 위주였다면 최근에는 미국 남부식, 나폴리식 등 지방까지 세분화된 글로벌 토속 음식점들이 생겨났습니다. 소비자의 입맛이 고급화되면서 새로운 음식에 대한 욕구가 들끓고 있지만 이같은 니즈를 업체들이 충족하지 못하면서 외면받게 된 것입니다.

업계 관계자는 “패밀리 레스토랑의 부진은 외식 시장이 커지면서 소비자의 입맛도 고급화됐으나 획일적인 메뉴에서 벗어나지 못해 소비자 니즈 부응에 실패했기 때문이다.”고 말합니다. 이에 따라 관련 업체들은 현재 세분화된 브랜드를 선보여 수익성 회복에 힘쓰고 있습니다.

1. 패밀리 레스토랑의 몰락

여러분은 아마도 이런 패밀리 레스토랑에 한두번 정도 가 보신 경험이 있으실 것입니다. 이런 레스토랑들이 한국에 처음에 들어왔을 때는 누구나 가봐야하는 머스트 플레이스로서 특히 젊은 층의 데이트 코스로 인기가 많았던 곳들입니다. 저도 젊은 시절에 여자 친구와 패밀리 레스토랑에 가서 한껏 분위기를 잡던 기억이 다시 떠오르는 군요.

이런 한때의 멋진 장소가 왜 점차 사람들로부터 외면받고 기억속에서 멀어지게 된 것일까요? 생일이나 데이트에 늘 가던 장소에 왜 사람들은 발길을 끊게 된 것일까요?

아이러니하게도 이런 패밀리 레스토랑의 몰락은 과거 패밀리 레스토랑의 성공에서 원인을 찾을 수 있습니다. 한 때 별다른 경쟁 상대가 없이 전성기를 누리던 패밀리 레스토랑은 모든 고객들이 나를 사랑한다는 착각 속에 빠르게 변화하는 시장을 제대로 적응하지 못한 것입니다. 천천히 데워지는 솥 속에서 개구리가 온도 변화를 잘 느끼지 못하고 삶아 죽는 것처럼, 한 때 성공했던 기업들은 변화하는 고객의 취향과 새롭게 등장하는 경쟁자들의 존재를 심각하게 인식하지 못하는 실수를 범하고는 합니다. 한 때 전성기를 누리던 패밀리 레스토랑은 최초의 서구식 외식 시장 개척자였고 유일하게 멋진 데이트 장소였지만 고객들의 요구가 점차 까다로워지는 시장에 제대로 대응하지 못하게 되면서 이제는 위기에 직면하게 되었습니다. 과거의 성공에 안주하게 된 것이 이제는 발목을 잡게된 것입니다.

2. 최초와 유일의 저주

포드자동차는 세계 최초로 자동차를 만든 회사는 아니지만 세계 최초로 자동차를 대중적인 상품으로 변모시킨 기업임에는 틀림없습니다. 1903년 헨리 포드가 창업한 이후 1913년 세계 최초의 컨베이어 벨트 방식의 조립 방식을 창안하여 누구나 살만한 가격의 승용차인 유명한 ‘포드 T’ 모델을 하루에 천대씩 대량 생산했기 때문입니다. 생산 단가를 줄이기 위해서 오직 검은색 한 가지 색상으로 나왔음에도 불구하고 당시 시장의 반응은 폭발적이었습니다. 그 결과 1918년에 이르러서는 미국내 판매되는 자동차의 절반이 T 모델일 정도로 압도적인 성공을 거둡니다.

그러나 점차 자동차가 일반적인 상품으로 자리잡아가자 소비자들은 다양한 모델과 다양한 색상을 원하는 시대가 오게 되었습니다. 그러나 이미 역사적인 성공의 경험을 맛본 포드는 계속 저렴한 차를 만드는데만 주력하고 변화된 욕구에는 관심을 두지 않았습니다. 고객들이 검은색에 싫증을 낸다는 소문을 들은 헨리 포드는 이에 신경쓰지 았았습니다. “우리 포드는 고객들이 원하는 어떤 색이든 T 모델에 적용할 생각이 있다. 단 그것이 검은색이라면...” 이런 정책은 결국 다양한 색상과 모델을 가지고 시장에 등장한 G.M과 같은 후발업체들에게 시장 1위 자리를 내주게 되었고 그 후로 포드는 다시는 1위를 차지하지 못했습니다.

포드는 세계 최초의 살만한 가격과 성능을 갖춘 유일한 차를 만들었습니다. 어떤 업종이든 최초는 기업에게 많은 장점을 제공합니다. 실질적인 경쟁자가 없고 소비자들 역시 달리 선택할 대안이 없기 때문에 손쉽게 시장을 점유할 수 있습니다. 굳이 여러 가지 색상과 모델을 만들지 않더라도 소비자들은 새로운 상품의 출현에 만족하며 그 제품을 구매합니다. 시장의 초기에는 이처럼 소비자들의 욕구를 고려하지 않더라도 성공이 가능한 매스 마케팅(Mass Marketing)이 잘 작동되는 것처럼 보일 수 있습니다. 특히 이런 초기시장에서의 성공은 바로 그 다음에 닥쳐올 새로운 변화에 둔감하게 만들고 마케팅 전쟁의 제2라운드의 공이 울리는 것을 미처 깨닫지 못하게 합니다. 이것이 최초, 유일의 저주입니다.

소비자들은 기본적으로 매우 다른 존재들입니다. 외모나 성별, 연령 등 타고난 차이점도 있고 소속 집단은 물론 자라온 환경도 상이한 존재들입니다. 이들이 처음에 달리 선택의 대안이 없을 때에는 그들의 차이점을 잠시 제쳐두고 일시적으로 한두가지 제한된 선택대안에 만족할 수 있지만, 이런 현상은 결코 오래갈 수 없습니다. 소비자들의 욕구와 구매 패턴은 매우 다양하기 때문에 더 나은 선택 대안을 다른 기업이 제시할 수 있다면 이들은 항상 떠날 준비가 되어있습니다. 그리고 경쟁 기업들 역시 새롭게 시장을 창출하기 위하여 기존의 1위 업체가 미처 충족시키지 못한 잠재된 욕구들을 찾아내고 적극적으로 소비자들을 유혹할 것이기 때문입니다. 따라서 그 어떤 뛰어난 기업이나 브랜드들도 결코 시장이나 소비자들을 동질한 집단으로 관리하여서는 장기적인 성공을 기대하기 어렵게 되었습니다.

3. 나눔의 미학: 세분화

이제 기업들은 시장에 존재하는 모든 소비자들을 대상으로 마케팅 활동을 벌이는 것이 비효율적일뿐더러 가능하지도 않다는 것을 인식하고 있습니다. 그 결과 이제는 과거의 매스 마케팅에서 표적 마케팅(target marketing)으로 마케팅 활동이 변화하였습니다. 표적 마케팅은 비교적 동질한 욕구를 가지고 있는 세분 시장들을 확인하고 이들 중 하나 혹은 일부를 표적으로 선정하고 마케팅 할동을 집중하는 전략입니다. 즉 소비자의 욕구가 각각 다름을 인식하고 욕구별로 각각 다른 시장이 존재한다는 것을 이해하는 것입니다.

따라서 표적 마케팅을 하기위해서는 전제조건으로서 전체 시장을 비교적 동질적인 작은 시장들로 나눌 수 있는 시장 세분화(market segmentation) 능력을 필요로 합니다. 그렇다면 어떤 기준으로 시장을 나누는 것이 가장 좋은 방법일까요? 시장을 나누는 유일한 방법이란 것은 존재하지 않습니다. 어떤 기준을 쓰는가에 따라서 수 백가지 가능한 방법들이 존재할 수 있습니다. 최선의 시장 세분화 결과를 얻기 위해서는 다양한 변수나 요인들을 이용하여 세분화 시도를 해야 함은 물론이고 과거의 경험이나 지식, 때로는 직관을 이용하여 시장들을 발견해야 하는 창의력이 필요합니다. 시장 세분화를 할 때 자주 활용되는 주요한 기준들을 예시하면 아래와 같습니다.

<표> 시장세분화의 기준 예시

(1) 소비자들은 연령이나 성별, 직업과 같이 소비자 특성들을 보여주는 인구통계적 변수들에 의하여 시장이 나누어지기도 합니다. 보험사들은 연령과 성별에 따라 각각 다른 상품을 판매하고 있으며 보험료도 다르게 책정하고 있습니다.

(2) 소비자들이 구매하는 상품의 특성이나 상품으로부터 기대할 수 있는 혜택도 중요한 세분화 변수입니다. 베이킹파우더를 생산하는 암엔해머(Arm & Hammmer)는 동일한 상품을 사용자가 어떤 용도로 사용하느냐에 따라서 탈취용, 청소용, 습기제거용 등으로 구분하고 브랜드, 포장, 용기를 달리하여 각각의 시장에 팔고 있습니다.

(3) 경쟁적 특성을 이용한 세분화도 가능합니다. 시장을 자사 상품과 경쟁사 상품에 대하여 소비자들이 가지고 있는 충성도로 나누고 시장을 관리하거나 경쟁사에 대비한 자사의 강점을 부각시키는 방법들이 사용됩니다. 고객관리시스템인 CRM을 구축한 국내 통신사들은 사용자 DB를 분석하여 자사 고객중 로열티가 높은 고객에게 많은 혜택을 주고 이탈 고객을 특별관리하는 등의 세분화된 마케팅 활동을 전개합니다.

그 외 여러 가지 다양한 세분화 기준이 존재할 수 있지만 만일 가장 쓸모있는 기준을 하나만 고른다면 그 기준은 소비자들이 상품을 구매함으로서 기대하는 ‘추구 혜택’일 것입니다. 이런 추구 혜택은 기업이 마케팅 전략을 수립하는데 있어서 기본적인 정보를 제공해줄 수 있습니다. 일예로 포장용 김치를 구매하는 소비자 집단을 나누어 보면 맛 추구 집단, 편리성 추구집단, 시간절약 추구 집단, 독신가구 집단 등의 여러 세분시장으로 나누어볼 수 있는데, 각 세분시장을 공략하기 위해서는 매우 다른 마케팅 전략들이 각각 필요할 것입니다.

4. 세분화의 조건

이런 다양한 기준들중에서 매력적인 세분시장을 가장 잘 찾아낼 수 있는 기준들을 찾아내는 것은 상당한 시장 지식과 마케팅 경험, 그리고 직관을 필요로 합니다만 몇 가지 공통적인 기준들을 살펴볼 수 있습니다.

(1) 시장의 매력성입니다. 시장 세분화를 통하여 수익을 획득하는 것이 기업의 목표인 이상 세분화의 결과로서 매력적인 시장을 발견할 수 있어야 합니다. 매력적인 시장이란 시장 규모가 수익을 낼 수 있을 만큼 충분히 규모나 수익성이 있고 그 안에서의 경쟁 정도가 낮은 시장을 의미할 것입니다. 항공사가 서비스 이용고객을 항공권 지불 의도가격으로 나눈 경우 매우 저렴한 항공권을 선호하는 고객들의 집단을 발견할 수 있지만 이 시장이 항공운임의 원가에도 못미치는 가격을 원하고 있다면 매력성이 떨어질 것입니다. 반대로 적정한 가격에 적정한 서비스를 원하는 시장을 발견하였지만 이미 모든 경쟁 항공사들이 이 시장에 진입하여 있다면 시장 세분화의 가치는 현저하게 떨어질 것입니다.

(2) 시장의 접근성입니다. 아무리 매력적인 시장이더라도 현실적으로 기업이 마케팅 활동을 펼칠 수 있어야만 의미가 있을 것입니다. 보험을 판매하는 기업이 소득수준 상위 0.01%에 해당하는 VVIP(Very very important people)와 일반 고객을 대상으로 나눈 경우, 만일 이들 VVIP를 확인하거나 판매를 위하여 접촉할 방법이 없다면 이 세분화는 실용적이지 않을 것입니다.

(3) 차별화 가능성입니다. 기업이 수행하는 마케팅 활동에 각각 세분시장들이 다르게 반응하지 않는다면 세분화의 의의가 없습니다. 일예로 생수 시장을 여성음용자와 남성음용자로 구분하였는데 이들이 세일이나 가격변화, 디자인 변화 등에 아무런 반응을 보이지 았는다면 마케팅 활동을 전개하기 매우 어려울 것입니다.

5. 다시 일대일 마케팅으로

사실 매스마케팅에서 세분화된 마케팅으로 변화하였지만 시장을 각각 다른 특성을 가진 것으로 관리해야 한다는 생각은 산업혁명 이전에는 너무나 당연한 개념이었습니다. 증기기관 등 대량 생산을 가능하게한 기계들이 등장하기 이전의 시대에는 옷이나 가구, 기구 등의 상품을 만드는 모든 과정이 수공업으로 이루졌고 고객의 수도 매우 적었을 것입니다. 생산자가 직접 고객을 한명 한명 만나서 그들의 이야기를 들어주고 직접 요구사항을 확인하면서 주문을 받았기 때문에 완벽한 맞춤 서비스의 제공이 가능했을 것입니다. 새로운 책상을 갖고 싶은 고객은 생산자에게 자신이 원하는 무늬, 디자인, 크기 등을 일일이 설명했을 것이고 그런 설명에 따라 세상에서 단 하나뿐인 나만의 책상을 갖을 수 있었을 것입니다. 즉 시장 세분화보다 더욱 소비자 개개인의 니즈를 잘 맞추어준 일대일 마케팅(one to one marketing)이 가능했을 것입니다.

하지만 시간과 비용이 과다하게 소요되는 이런 일대일 마케팅으로는 극히 소수의 고객만이 원하는 것을 얻을 수 있었기 때문에 오히려 산업혁명 시대에는 대량 생산을 통한 통일적 규격 상품의 공급이 미덕으로 여겨지게 되었고, 다시 생산이 소비를 초과하게 되면서 타겟 마케팅이 대안으로 떠오르게 되었습니다.

그런데 최근 등장한 인터넷과 정보처리 기술의 발달은 다시 수많은 대중들을 대상으로 일대일 마케팅이 가능함을 보여주고 있습니다. 이런 가능성은 최근에 부각되는 개인화 혹은 매스 커스터마이제이션(mass customization)을 통해서 다시 부각되고 있습니다. 과거에는 서로 양립할 수 없다고 여겨지던 대량생산의 장점과 개인화된 고객화의 장점을 융합시키게 된 것입니다.

성공적인 메스커스터마이제이션의 사례른 주로 (1) 온라인에서 많이 발견되었지만 점차 (2) 오프라인으로까지 확장되는 추세입니다. 우선 온라인상의 인터넷 닷컴기업중에는 자사의 고객 데이터베이스를 활용하여 개별화된 서비스 상품을 제공하는 경우가 많이 있습니다. 예스24나 아마존 등 주요한 온라인 서점들은 소비자 개개인의 독서 취향을 분석하고 신간 서적에 대한 구매 추천을 제공하는 추천 서비스를 제공하고 있으며 대부분의 상거래 사이트들은 광고 e-mail, 개인화된 페이지 제공을 통하여 일대일 맞춤형 서비스를 제공하고 있습니다. 오프라인에서도 세분화의 단위를 소비자 개인에 맞추는 경우가 증대하고 있습니다. Dell 컴퓨터는 소비자의 취향에 따라 메모리, CPU, 하드 디스크, 외관의 색상 등 주요 사양을 마음대로 주문할 수 있는 Dell Direct 모델을 통하여 이미 큰 성공을 거두었으며, 기아 자동차는 ‘소울’을 출시하면서 소비자들이 입맛대로 외관을 꾸밀 수 있는 옵션을 제공하고 있습니다.

완전한 개인화는 부대적으로 제조 비용의 상승을 유발하기 때문에 과거 주로 제조 비용의 부담이 없는 온라인을 중심으로 전개되어 왔으나 소비자의 더욱 빠르고 작은 단위로 세분화하게 됨에 따라 점차 많은 기업들이 미래의 시장관리 방향으로서 주목하고 있는 실정입니다.

6. 역세분화

시장세분화에서 일대일 마케팅으로까지 시장이 분화되고 있는 것이 일반적인 트렌드입니다만, 경우에 따라서는 분화된 시장을 다시 하나로 합치기 위하여 노력하는 경우도 있습니다. 이를 ‘역세분화(counter segmentation)’라고 합니다. 샴푸 시장은 사용자의 추구 혜택에 따라서 비듬 방지, 윤기, 보습, 손상된 모발 보호, 탈모 등 다양한 욕구가 존재하는 대표적인 세분시장입니다만 ‘하나로 샴푸’는 샴푸 하나로 이 모든 것을 다 해결할 수 있다는 역세분화 전략을 활용하여 시장내 입지를 굳힌 바 있습니다.

이처럼 역세분화가 발생하는 이유는 지나친 세분화가 회사와 고객 모두에게 새로운 가치를 제공하기보다는 불편을 더해주는 경우들이 있기 때문입니다. 비듬제거 샴푸 사용자는 모발이 손상된다는 불만이 있고, 모발 보호 샴푸 사용자는 비듬제거가 잘 안된다는 불만이 있을 수 있기 때문입니다. 이런 역세분화 전략은 보통 새로운 세분 시장을 발굴하기 힘든 후발 브랜드가 기존 고객들의 요구를 통합적으로 제공하기 위하여 추구하는 전략입니다.

: 이 원준(meetme77@naver.com)